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优衣库一路的经验教训
 

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  1984年6月2日,柳井正在广岛市中心开设了优衣库的第一家店,服装价格只有1000日元(约60元人民币)和1900日元(约100元人民币)两种,这家店在早上6点还没开门的时候,就有人来排长队购买,并且一下子持续了好几天。

  从优衣库广岛的第一家店开始,柳井谋划着扩张,开起了第二家店、第三家店……一路攻城略地,开始了在日本国内和全球的连锁事业。那么究竟是什么让优衣库一路顺风顺水火遍全球,而这其中又有哪些值得我们学习的经验呢?

  站在顾客的立场上,打造一家卖得很好的店。站在顾客的立场上,将顾客很想去的店变成优衣库卖得很好的店,柳井要求所有的店铺装修和开业经营时,必须做到商店里的主要通道都要笔直宽敞,尽量不吊顶,露出水泥框架也无所谓,让顾客看出层次感,

  店面不管什么时候都要一尘不染,商品要整整齐齐,缺货需要及时补货,同时店员不能缠着顾客介绍,要在顾客有问题需要帮助时,才能给予热情的服务,店员需要系围裙,方便顾客辨认,通过这样一个个细节,优衣库已经和其他的品牌区别开来。

  让产品具有竞争力,自己开发商品。优衣库开始卖服装时,都是从制衣商那里进货,价格很便宜,但是服装种类就由制衣商主导,没有办法根据顾客的需求来调整,同时价格制衣商有主导权,比其他家没有价格优势。

  权衡利弊之后,柳井决定自己开发商品,这需要自己确定面料和款式,然后委托厂家进行生产,这样的风险是,一旦看走眼,定制的服装滞销后,就只能自己扛着风险了。

  优衣库刚开始没有自己的设计师,只能按照图样生产,然后质量就很差,后来有几位有经验的同时加盟后,他们派人在加工企业常驻,进行严格的品控,才形成自己商品的经验,慢慢就做到了价廉物美,形成了自己的品牌竞争力。

  把经营目标定高些,只要措施得当,也能跳起来完成。柳井开始发展全国连锁的时候,计划是每年开店30家,3年后达到100家店,同时定下了公司上市的目标,那个时候优衣库全国只有16家直营店,7家加盟店,而做到这些用了7年的时间。

  柳井认为,制订严密的经营计划,执行得彻底,目标就不难实现,结果没用3年,优衣库的直营店达到了109家,1994年7月,优衣库在广岛交易所上市成功,当你把目标定的很高,即使看上去有些离谱,也不用担心,只要经常将结果和目标对比,再适当调整,就完全可能实现。

  开店不了解当地风土人情,所以顾客不买账。当优衣库一路所向披靡时,它在日本关东地区的第一家店失败了,很少有人光顾,衣服根本卖不出去。原来这是因为那里的人口虽然多,但是这个地方的人不太重视实惠,对价格不敏感,大家普遍认同便宜没好货。

  想要借别人的品牌借船出海,最后只能关门大吉。随着儿童服装份额的扩大,柳井收购了一家专门从事童装的VM公司85%的股权,但是品牌仍然是VJ公司的,要支付一大笔品牌使用费,后来VM公司取得了独立商标权,VJ因为收不到品牌使用费就不干了,于是就想打官司,优衣库知道胜算不大,于是关闭了VM所有店铺,所以用别人的品牌是有风险的。

  从设计到生产,看似国际化的结构,可能因沟通不畅而失败。作为服装企业,优衣库很重视全球化,在纽约,收集时尚信息并进行产品策划,在东京、大阪的设计事务所具体设计,然后委托中国等厂家进行生产,但是因为各地的时间节奏不一样,遭到了全军覆没,后来经过分析才把纽约子公司解散,确立了以东京设计所为中心的机制。

  企业文化水土不服,不关门才怪。在考虑优衣库走向全球时,柳井选择的第一站是伦敦,他在伦敦市内开了四家店,然后扩展到了二十一家,但是这些店开了之后,销量一直不好,几乎家家亏损,原来英国的公司不同阶层有很严格的界限,而优衣库的企业文化是大家都平等,这是英国文化和日本文化的差异,所以辞去了英国本地的负责人,换了从日本总部拍过来的负责人这才渐渐在伦敦站稳了脚跟。

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