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品牌不够补贴凑?疯抢优衣库背后或许隐藏着贵
 

  哲学上讲,“人不能两次踏进同一条河流”;但品牌营销告诉我们,只要攻占了心智,他们能为信仰无限充值。

  日前,闻旅派推送了一篇名为《像极了瑞幸!以补贴换增长的贵州旅游是否已经“药不能停”?》的文章,针对贵州出台的新一轮省外游客优惠政策,作者在文中做了简要分析。随后,文章观点引发了网友热议。

  部分评论认为,作者将贵州旅游的优惠政策类比瑞幸咖啡的烧钱补贴,该观点有失偏颇。概括而言,其论据主要有以下几点。

  “贵州旅游这种让利举措,属于能快速起量的营销手段,地方旅游近几年的成倍增长就是力证”、“贵州省近年天量投资的交通基础设施悉数建成,但短期内运量需求并没有跟上,与其被动坐等自然增长,不如先用优惠政策予以刺激”、“旅游产业关联性强,可能高速费、景区门票会让地方承担部分补贴,但能带动的餐饮、住宿等综合效益,这是对破除地方“门票经济”束缚的有益尝试”。

  粗略来看,上述理由似乎都有一定道理,但回归商业本质,其底层逻辑其实都是相通的,这里还是复述下上篇文章的主要观点。

  旅游消费天然低频,且综合资源禀赋和多样性来看,贵州作为旅游目的地的可替代性很强。这种情况下,尤其对于外省市游客而言,补贴可以作为一种辅助手段,但提升贵州旅游话题热度和复购率的关键,从来不在于烧钱(休闲度假时代OTA补贴大战逐渐销声匿迹,这一例证极具说服力)。

  “行稳才能致远”。前端大举引流的同时如果后端的运营服务支撑不了,对目的地而言反倒是一种伤害。从去年部分游客的反馈来看,贵州旅游在扩大补贴的同时,部分景区在基础设施及服务体系处于严重滞后状态,由此引发了游客大面积吐槽乃至投诉。如果地方执意走工业时代“先污染后治理”的老路,任何目的地口碑一旦走向崩坏,后续要想重建都是困难重重(旅游资源禀赋强于贵州的云南,是典型代表)。

  休闲旅游时代,“生活在别处”代表着最好的产品体验。如何让游客travel as local, 在产品理念中凸显特色民俗文化、强调参与感和互动性,才是抓住新生代消费需求的正确姿势。大量重复性建设的伪特色古镇,脱离了现实需求,最终只会沦为无效投入。即便靠大量补贴带来人流,但也绝不可能做出品牌(类似2元店里的廉价货品,没人进店会关注产品标牌)。

  如果从以上角度分析,对于那些旅游资源禀赋谈不上出众的目的地,其发展上限似乎已经被锁死。但事实上,如果目的地能摆脱陈旧的观念束缚,仍然存在另辟蹊径的超车密码。

  “好看的皮囊千篇一律,有趣的灵魂万里挑一”,要承认,旅游资源的禀赋对于目的地的品牌打造非常重要,但有些情况下,资源禀赋并不起决定性作用。最近引发舆论热议的“优衣库联名款疯抢”事件,为此提供了很有借鉴意义的案例参考。

  6月3日凌晨,一场“KAWS争夺战”率先在线上商城打响。不少粉丝拥趸在零点准时打开购物网站抢购。但是,迎接他们的并非零点秒杀的快感,而是一边显示“当前访问人数过多,请稍后再试”,另一边则是“单款销售超3万件,官方旗舰店已下架”。

  在线上疯狂抢购的同时,线下购买也是从一开始便进入了“疯狂状态”,至于现场具体细节,相信大家都已经被各路媒体刷屏,这里不一一展开了,只重点聊下关于优衣库背后的故事。

  作为与 H&M,Zara,Gap 并列为四大快时尚品牌之一,自1984年由日本小服装店主柳井正成立至今,优衣库一直被吐槽最没有设计感,但现实却是,凭借这些几乎毫无特色的基本款,优衣库的业务一直保持强劲增长,特别是在中国,截至2017年,优衣库在中国的市场份额达1.27%,排名位居中国第三。而在品牌价值上,说出来你可能都想不到,目前,优衣库甚至已经超越了享誉百年的欧洲奢侈品巨头爱马仕和Gucci,高居世界第七。

  上世纪末,摇粒绒这种纺织面料在当时被美国垄断,进口成本很高,因此限制了它只能用于高端服装品牌。1998年,优衣库经过开发降低了成本,推出的摇粒绒获得了巨大成功,随即以1900日元的超低价创造了2600万件的年销量,自此,让“物美价廉”这样模糊概念变得可感可知的优衣库,由此一跃成为日本最大的服装制造商。

  在尝到创新甜头后,优衣库在面料的使用和研发上开始不断创新。董事长柳井正把优衣库定义为技术公司,他们不断开发新的面料比如说摇粒绒、AIRism、heattech、轻羽绒等,以“HEAT TECH”为例,这是是优衣库的创新面料之一,截止2017年,迅销集团宣布,发热内衣“HEAT TECH”系列的销售总量预计会突破10亿件。以99元的平均单价,单这一款产品就为优衣库创造了100亿的销售贡献额。

  SPA,是一种商业模式,全称是Specialty Store Retailer of Apparel。中文译名“自主品牌专业零售商经营模式”,就是企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式,是一种供应链思想。核心在于“全程参与”而不是“全部拥有”,这一理论由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼,并为行业四巨头ZARA、GAP、H&M、优衣库迅速效仿。

  将SPA模式发挥到极致的快时尚巨头ZARA,因为涉及从染印、面料、缝制到设计、店铺终端、物流等全流程,一般的服装企业,其产品从规划设计到店铺销售统这个周期至少要6-9个月,而ZARA是12天,与之同水平的优衣库是13天。

  1995年,柳井正将公司重新命名为“迅销”,表达他要比其它公司更快回应消费者。但要传统经销商想转型成SPA(“自有品牌服饰专营商店”)并不容易,在将舶来的SPA模式嫁接到日本市场的过程,优衣库出现了业绩下滑的迹象,柳井正不得不马上关闭三条新自营产品线。

  柳井正创造性地对SPA提出“ABC改革”,即“All、Better、Change”。“ABC”改革的核心理念是“生产的商品如何卖出去不是考虑的焦点,真正值得关注的焦点是如何快速确定畅销的产品,并针对畅销产品进行生产”,所以,看似毫无特色的背后,优衣库其实从颜色、面料、版型、搭配、技术含量、成本、定价、营销手段等全部经过了精心设计。

  举例来看,据柳井正表示,优衣库正在和谷歌等高科技企业合作,借用它的AI来分析流行趋势、气候变化等信息,以此来准确预测顾客需求。而在品牌创立30年后的今天,优衣库已经荣登世界第四大 SPA 服装零售商宝座。

  成立30余年,作为国际服装行业的“老前辈”,优衣库依然能够与“年轻”、“新潮”、“休闲服”等词汇联想在一块,深受青年群体追捧,这与其卓越的联名营销密不可分。

  以本次KAWS联名款发售为例,从合作方的品牌调性上看,KAWS经典的COMPANION和BFF角色加上招牌XX眼设计,让其品牌充满了玩味潮趣。而每一季新品发布,也都能够带来市场“哄抢”,可见艺术家设计因素在服饰品牌销售中的巨大影响力,此次优衣库选择与其合作,无疑是对品牌自身“潮流”认知的再强化。这类联合营销对于优衣库来说,已经是常态。

  “在我印象里,跟这次场面同样火爆,一次是14年第一次LINE合作款上市的时候,另一次是15年10月和爱马仕前设计总监第一次推出合作款的时候。如果再加一次是16年第一次KAWS合作系列推出的时候。”谈到本次联名款暴抢事件,某优衣库员工的说法已经足够说明问题。

  纵观国内服装产业,转型线上运营思维滞后、产品设计&创新能力欠缺、对供应链把控力不强、与新生代消费终端的互动性极差、营销投放难以带动品牌溢价……各种因素的杂糅,导致国内服装企业整体利润率萎靡不振,多个老牌巨头甚至已经困境重重,这与国内旅游行业的现状何其相似。

  身处这样的中国市场,外来者优衣库能始终维持在20%+的利润率,这显然足够优秀。那么,对于国内众多的目的地和旅游企业来说,我们是否该从中学到些什么?


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