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ZARA、HM、Uniqlo 同是快时尚为何不同命?
 

  (赢商网新闻报道)“速食时代”在时尚界的体现,便是以“快、狠、准”为主要特征的快时尚服饰迅速兴起,它们始终追随当季潮流。奇快的新品到店速度和橱窗陈列的变换频率,精准的时尚趋势定位,亲民的价格,让追求时尚的人能以低廉的价格拥有到最新的“走秀款”。

  但随之而来的是行业的激烈竞争,这边厢,拥有快时尚巨头ZARA专题阅读)母公司Indetix集团的创始人阿曼西奥奥特加,因为ZARA销量的大幅增长,使得他的个人财富在去年增长了17%。那边厢,曾经的时尚巨人GAP将要关掉北美175家门店,相当于其品牌总店铺数量的四分之一。

  而另一家快时尚品牌H&M,从其近期的财报显示看来,虽然急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加,但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少,换言之就是坪效也在不断减少。有人欢喜有人忧,同是价格亲民的快时尚品牌,是什么让他们的境况如此不同?

  如果将ZARA和H&M的产品大致分为男装、女装和童装,ZARA的产品分布相对平衡,然而H&M更加偏重于女装。在这里可以用线上销售的产品做对比:ZARA的女装占40%,男装占29.5%,童装占30.5%;H&M的女装则为51%,男装仅占16%,童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点,这点从H&M的广告中也不难看出来。

  其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异,ZARA的消费者较之H&M更加成熟,因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服,并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离,因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化,追求更大的商业利益。

  而注重服装性能、面料以及服饰搭配的日本快时尚品牌Uniqlo优衣库,一直受到追求自然舒适的人士的力捧,其产品分布女装约占48%,男装31%,童装约21%,也比较符合家庭女性消费的要求。Uniqlo优衣库通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色,在休闲和时尚之间开辟市场空间那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离,但设计上却比较缺乏时尚感,容易造成顾客审美疲劳,也是其业绩下滑的一个原因。

  再有Gap,宣称品牌是一个面向全家人的“服装超市”,夹在快时尚公司和经典时尚公司,或者说两者皆是的品牌,让Gap看似能够迎合追求时尚和经典的两类消费者,但也有可能因过于含混而不讨任何人的喜欢。相对一些其他快时尚时装品牌迎合消费者的消费习惯,Gap更倾向于改变消费者的习惯,“我们的产品更多聚焦在下半身。一般中国人更换下身服饰的频率是20%,和成熟市场相比较低,我们希望能用我们的裤装和裙装切入这一领域,使这一频率有所增加。”中国董事总经理莫瑞帝(LorenzoMoretti)如是说,但消费者是否买账?现实看来似乎给出了否定的答案。

  ZARA是流行时尚的快速反应者,ZARA总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会,从中汲取顶级设计师理念,于是在ZARA店内能看到很多大牌当季流行的款式,但价格不足其十分之一。一般,ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。所有门店一周2次新品到货,一个月换1次橱窗陈列,24小时处理来自全球近千家店的订单,72小时内保证货品从西班牙空运至全球任何一家专卖店,为了保证速度,ZARA一直坚持不计成本地使用空运。

  和ZARA相比,H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过,这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售价比ZARA便宜了30%50%。然而,尽管极力宣扬“平价时尚”,H&M还是屡玩跨界,邀请大牌设计师操刀,如2014年AlexanderWangXH&M的联乘系列就曾引起一番抢购潮。

  优衣库的经营周期是以周为单位。一般周一、周二开营销会议、分析销售数据,周三开始滞销商品的清除和空缺商品的快速补货。这一套体系与优衣库运用娴熟的SPA模式(自有品牌专业零售商经营模式)密不可分,这种模式是由末端门店信息来驱动:门店将接受到的信息快速有效地在第一时间反馈给工厂,工厂立即调整生产结构,不仅能避免多层渠道反应过慢的问题,还能有效保障畅销产品的市场供应。

  此外,时髦而平价,曾经是GAP的法宝,现在却被H&M和ZARA等拿来借用,并加上了新的制胜秘诀:快。抓住顶级品牌的时尚趋势,融入自己的设计元素,最后成衣,这个周期在H&M不超过20天,而GAP是90天。

  但GAP表面上并不着急,对时尚和流行的快速反应不是它的卖点,话虽这么说,但更时髦、更有设计感其实是GAP这几年一直希望做出的改变,与H&M类似的设计策略。而体现在GAP与设计师的合作,有法国制鞋大师PierreHardy设计的鞋、StellaMcCartney设计的童装等等。虽然GAP比过去任何时候都重视设计,但在和大牌合作这件事上却不像同行们那样大肆张扬:当它推出PierreHardy设计的女鞋系列时,鞋子装在透明塑胶袋里,只在烫底上印着DesignerCollection,连大师的名字都没提。看似深藏名与利的莫瑞帝说:“GAP现在已经能针对不同的市场为那里的消费者特别改变尺寸,在这个市场里,只有我们和优衣库是这样做的。”看来,GAP是希望成为消费者的“贴心品牌”。

  截止到目前为止,ZARA和H&M两个品牌线上销售的情况表现为:H&M有24.2%的产品在降价销售,其中9.3%的产品降价超过50%;而ZARA仅有3.2%的商品降价销售,其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠高折扣打折来清理存货。

  对于轻奢品来说,过度依靠折扣清货会造成商品过度曝光和产品间的不良竞争,而这个道理同样适用于快时尚品牌。到目前为止,ZARA的补货率仅为2.8%,H&M为23.1%,两者都是以补充女装为主,由此可见,ZARA采用的策略是低补货率,少量降价;H&M采用的策略是高补货率,大量降价(无论是产品数量还是降价幅度)。

  因此ZARA的这一策略用打折促销吸引低端消费者,清理库存,同时减少打折商品数量,同时也造成了新品“稀缺”和“抢购”的感觉,为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健,虽然库存有较大压力,但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入,减少了新产品开发的风险。但风险有时也意味着效益,ZARA近两个月新产品上架增长了72%,而降价产品也比之前减少了72%,H&M的新产品上架增长了45%,而打折商品数量增长了154%,在这过程中,ZARA的打折商品50%被售光,H&M的打折产品20%被售光。同时在上架的新产品中,ZARA平均41天售完一个新产品,而H&M需要153天。

  Uniqlo优衣库也有着“限时特价”的促销方式:在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等,这种做法和超市的限时降价相似。如此一来,既不会造成消费者对商品价格的刻板印象,反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过限时特价让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话,或许会再次购入其他的颜色,或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

  对于优衣库来说,迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁表示更希望创造一定的库存率,“这个比率我们控制在3%左右。”潘宁分析说,如果每个季度都做到清仓,实际销售损失非常大,SKU(库存量单位)不齐全,最终出现的情况就是打折,而良性库存能够保证涵盖主打的全部产品,保证重要货品齐全。而这也与Uniqlo主推“不会过时”的基本款有关。

  最后,GAP在定价与折扣上也有自己的策略。在欧美市场,GAP的价格越来越向J.Crew、RalphLauren以及GAP自己集团旗下主攻中高端商务路线的BananaRepublic靠拢。对于中国市场,GAP强调自己有30%的产品在中国生产,会按照“以成本来定零售价”的原则,定价不会太高。但就折扣来说,GAP似乎并不介意进军OUTLET,低至4折,甚至折上折的促销手段并不鲜见,还出现员工积极补货的情况,只是,这种销售手法是否会出现因消费者等候折扣而造成货物囤积,确实有待商榷。

  纵观以上,虽然,每个快时尚品牌都有其各自的经营策略,但保持相对平衡的产品线,维持价格相对集中,同时依靠贴近时尚趋势,或消费者日常生活的产品以保持消费者的回头率,才是快时尚品牌眼下应该修炼的功课。


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