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透视优衣库秒懂供应链管理的三大路数
 

  不要以为靠视频炒作、营销噱头,优衣库就能成为今天的样子,真正成就优衣库的是其稳定、高效、低成本的供应链体系。推而广之,任何一家想要获得长足发展的企业都需要练好“供应链管理”这一基本功。

  在全球快时尚品牌“四大天王”(美国GAP、西班牙ZARA、瑞典HM和日本优衣库)中,优衣库无疑是最特别的一个。

  以技术公司自居的优衣库从来都不肯承认自己是快时尚品牌,柳井正声称“快时尚”是品质低劣的代表,绝不与它们“同流合污”。

  在大家眼中,优衣库又是快时尚品牌里最成功的一家:它是日本休闲服饰第一品牌;它被称为“亚洲最会卖衣服”的企业,SKU只有1000个,爆款销量却能上亿,连续多年荣登双11服饰品牌销量第一宝座;更值得一说的是,优衣库掌门人柳井正还靠“卖衣服”连续好几年成为日本首富,直到阿里巴巴崛起才被孙正义取代。

  好嘛,看来它是真的要“改变服装,改变常识,改变世界”啦。优衣库如何取得那么大成就,凭什么能一直傲视群雄呢?笔者认至少为有五点:适合所有年龄段客户的基本款、大受欢迎的日本式“性冷淡”风设计、成功的市场营销策略、极度重视用技术提升服装功能品质以及强大的供应链管理体系。本期,笔者要和大家解析的正是优衣库的供应链管理之道。

  优衣库是著名服饰零售商日本迅销集团旗下品牌,该品牌于1984年创立,最初主要代销耐克、阿迪达斯等知名品牌,后来模仿GAP模式,生产销售自有品牌成衣。

  优衣库主张服饰摒弃不必要的设计,以基本款为主,店铺摒弃不必要的装潢,以仓库型为主,为消费者提供简约自然高品质的服饰。你可以将它与另一个同样在中国很火的日本生活方式品牌对标——无印良品。

  优衣库于2002年进入中国市场。据媒体统计,截止2017年5月,优衣库中国已经开出540家门店,公司计划到2021年将开出1000家中国门店。

  稳定高效的供应链管理是支撑优衣库快速发展以及在全球扩张的重要因素,自产自销的SPA模式、以客户需求驱动的ECR模式以及良好的供应商关系是优衣库供应链体系的三大特色。

  在传统的服装供应链模式中,原材料厂家、供应商、品牌零售商、经销商等各环节由不同的公司组成,各公司相互独立,保持着一种微妙的合作关系。由于供应链的牛鞭效应、长尾效应,导致从上到下货品库存层层积压、逐级增多,而流通效率低下和产品浪费带来的成本又通过商品加价让消费者买单。这种病态的供应链模式长期得不到改善。

  1986年,美国快时尚服装企业GAP推出了自有品牌专业零售商经营模式SPA,将从产品研发设计、生产制造到推广销售全过程牢牢掌握在自己手中。2000年,柳井正正式将SPA模式引入优衣库品牌,打通生产和销售,去除中间各经销代理环节。

  优衣库供应链流程为:面料企划——商品企划——销售计划——生产计划——销售过程,商品企划环节又包括数据分析、流行分析、销售计划、面料企划、产品企划和款式设计。引入SPA模式的优衣库供应链,每一环节具体如何展开?

  在优衣库,原材料采购计划不只由材料小组决定,设计、市场、销售等团队都会参与进来。大家聚在一起召开材料产品开发会议,对上一批销售做信息汇总,并预测市场的未来需求,综合各方面因素来决定。为降低成本,优衣库原材料采购范围覆盖世界各地,专家组会到尼泊尔、内蒙古这些偏远国家和地区寻找、收购面料。

  不要以为基本款就不需要设计,越是简单的东西在设计上越折腾。优衣库在东京、米兰、纽约和巴黎都有自己的设计中心,并且旗下有一批在全世界都颇为知名的设计师。设计师会根据收集到的服装行业以及优衣库内部的销售数据分析、全球各地的潮流动向以及优衣库消费者的反馈、建议来设计服饰。

  优衣库设计师在设计时还需要将产品的生产成本纳入考虑,如果成本过高则要寻找成本降低策略,对于实在没法降低成本设计方案,为避免价格过高影响销售,优衣库宁可放弃设计生产。

  优衣库的服装生产主要外包给中国、越难、印尼等劳动力价格低廉的发展中国家。根据2017年迅销集团公布的供应商名单,中国有88家,均集中在沿海地区。为保证产品质量,优衣库长期向供应商派驻有着多年纺织从业经验的技术工匠对其进行指导,将日本的先进的生产工艺引入代工厂。

  优衣库的全部门店皆为直营店,这使得总部能够自上而下对门店销售情况做严格把控。优衣库在所有进入的国家都设有库存管理部门,监测本国的销售、库存情况并实时与总部反应交换信息,公司可以做好每周甚至是每天的销售、库存、绩效管理。

  在优衣库门店,店长的职权很高,被称为“超级店长”。店长实时与总部反馈销售信息,并根据销售情况订货、补货或打折促销,反应速度非常快。举个例子,假如店长需要对某款销售不理想的服装打折销售,当天向总部提出,下午就能得到反馈,第二天即可以以调整后的价格出售。

  另外,优衣库采用仓库型的超市自助购物模式,门店既是前置仓又是销售网点,省去了大量的仓储空间以及配送成本。

  通过SPA模式,优衣库掌控着整条供应链的主动权,供应链反应更高效顺畅,产品质量得以保证,供应链成本大幅降低,让消费者买到质优价廉的产品。当然,这一模式也并非十全十美,相对于各自承担责任的传统供应链,整条供应链由优衣库把控后风险自然集中在它身上,这需要优衣库有极高的风险防范和化解能力。

  ECR((Efficient Consumer Response即有效客户反应)模式是由美国食品行业“发明”的一种“拉式”供应链管理战略。传统供应链实行的是“推式”供给,自上而下,由总部根据上一年销售情况来计划当年的生产量,给各级经销商、终端零售商下达销售指标。

  比如大多数服装企业采用的QR(Quick Response)系统,强调快速响应客户,提前铺货,消除缺货造成的销售损失。ECR是一种顾客导向型柔性供应链管理模式,根据零售终端的销售数据反馈来制定产品设计、生产计划。

  优衣库采用的即是ECR模式,借助全程自己掌控的SPA模式,遍布全球各地的直营门店以及超级店长,优衣库规避了信息断层、数据造假情况,很容易就能获得门店的实时销售信息,将失败的产品打折处理,对于畅销品则追加订单,并且根据销售信息和客户建议调整、确定下一批产品的设计生产。

  在优衣库呆了21年的优衣库中国总裁潘宁表示:“很多企业都苦恼库存问题,但优衣库没有被‘缠住’,这与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分,数字可以说明一切。”

  根据公开资料显示,优衣库的产品生命周期为83天左右,远少于一般服装行业的180天。

  特别值得一说的是,优衣库非常重视保持与原材料供应商、产品制造商的良好关系。早在2000年,柳井正就发出“在服装行业,掌控原材料的人将掌控零售业”的言论。他认为原材料在产品开发销售中具有举足轻重的地位,原材料稳定供给是服装企业生存发展的根基。

  基于此,优衣库与原材料供应商签订的都是长期合同。柳井正亲自走访并且提前告知它们自己的生产计划、未来发展规划,这样不仅能以更低成本购买原材料,还能与其建立信任,保持长期合作关系,稳定货源供给,实现双方互利共赢。

  优衣库与原料供应商的合作甚至可以长达10年、20年,最经典的一个案例是优衣库与东丽的合作。日本东丽是世界上知名的材料制造商,优衣库2006年就与其达成合作,还派出专家与东丽研发人员组建“次世代原料开发团队”,研发各种新型衣服面料。2013年,用该团队研发的保温面料制造的优衣库轻薄保暖服装Heattech创下了全球销量1.2亿件的记录。

  优衣库与生产商的关系也非同一般。柳井正强调,品牌商与生产商必须要高度互信。优衣库与生产商达成的是长期的、战略性的合作关系,不仅将日本先进的生产技术“传授”给它们,且对于销售不理想的产品也不会退还,而是采取降价方式自己内部消化。

  前段时间有消息爆出优衣库摊上了价值200亿的库存,但它并没有将其退还制造商,也没有完全不顾品牌形象疯狂清仓,而是用这200亿库存做了慈善。

  总之,优衣库会想尽一切办法为产业链上各参与方争取到最大利益,这也帮助其与它们形成“同呼吸,共命运”的革命友谊,大家劲往一处使,让供应链高效顺畅运转。

  不要以为靠视频炒作、营销噱头,优衣库就能成为今天的样子,真正成就优衣库的是其稳定、高效、低成本的供应链体系。推而广之,任何一家想要获得长足发展的企业都需要练好“供应链管理”这一基本功。

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