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优衣库创始人:我们员工这么拼就靠这7点!
 

  作为管理者,如何培养员工的责任感和工作热情,打造一支“战斗力超强”的团队,从而为顾客提供更好的服务呢?

  就像大家喜爱星巴克不仅能帮你加糖加奶,还能加微信的店员一样,顾客对于购物体验的评价,不仅局限于商品的质量,店员自身的素质同样重要。一个好的公司,是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的公司。不好的公司,是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的公司。

  就像赛龙舟比赛一样,只有全体成员目标一致,都有强烈的责任感,才能为胜利打下基础。作为管理者,如何才能打造一支“战斗力超强”的团队呢?以下7个关键点,少了任何一点,都可能失败!

  对于一个团队而言,首先要做的就是目标共享,即让所有成员都清楚自己的团队到底是以“什么样的成果”为目标的。如果这一点不明确,团队成员就不明白自己到底为了什么而工作,于是工作就变成了机械的操作。

  而且,也搞不清楚是否达成了目标、自己这么做是否为公司做出了贡献。在这样的状态下,员工是不可能充满干劲地来工作的。

  类似的事情在体育界我们经常可以看到,有的运动队让人感觉“他们的心是散的”。比赛里每个队员各自为政,懒懒散散,完全没有全身心投入的感觉。这样的队伍自然战胜不了对手。

  而且,即使输了,也没有人感到懊恼,把责任推到某个人的头上就算有了交代。其实经营也是一样的。如果没有一致的目标,公司就会变得和这个运动队一样。

  因此,为了建设好团队,管理者必须做到:努力明确团队的共同目标;并与每一位成员共享。

  有些人对目标共享存有误解,他们只是在年度的开始或事业刚刚起步时把目标传达下去,然后就把它往墙上一贴,再也不去理会。

  还有些人只是机械性地把目标读一遍,并没有把它变成自己的语言,没能真正理解。很遗憾,这样做是无法使所有员工目标一致的。没有哪个人仅仅听一次,就能真正理解。

  当然,在那个瞬间他也许以为自己明白了,但一陷入繁忙的日常工作准会忘个精光!因此,要想做到目标共享,就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达,直到所有员工都能够理解团队的共同目标。

  当团队成员能够用自己的语言,对其他人充满热情地描述这个目标,或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候,我们才可以说:“大家已经真正理解了目标。”只有做到这种程度,才算实现了目标共享。要做到这一点,只能依靠管理者的反复传达,没有其他捷径!

  通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话:“一天当中,我会一遍又一遍地强调公司的目标,有时说得连我自己都烦了。”

  被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇,为了使团队成员共享目标,尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说,当然需要比他多付出几倍、甚至几十倍的努力。可以说,正因为韦尔奇将这种做法一直坚持到了退休,所以他才赢得了“管理大师”这个称号。

  并不是说只要“目标一致”就万事无忧了。团队作战的基础就是,每个人都要担负起各自的责任。

  关于这一点,还是用体育比赛来说明可能会比较好理解。例如,棒球的二垒手总是出错,或是投手投不出好球,总是投出四坏球。要是做不好自己的分工,那就别指望赢球。

  别的选手也不愿意和你并肩作战了。各个员工都必须担负起自己的责任。这是进行团队作战的基础。

  因此,每个员工都要从拥有强烈的责任意识做起,必须清楚哪些工作是自己的责任。责任意识的形成,最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。

  明确责任,也就是所谓的“一人一责”。由团队来负责的方法是不可取的。即使是团队一起来做一项工作,也要明确“责任的主体是谁”。不把责任明确到个体,最后的结果就是无人负责的体制。只有把责任明确到个人,才能真正地负起责任来。

  人都是这样,如果是几个、几十个人一起做,那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任,听起来挺好听,但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。可以说,没有责任就不会有成果。

  如何才能让成员们带着责任意识去工作呢?方法就是,让他自己思考让他自己动手,这一点非常重要。

  别人下达了指令,就按别人的指令去做;上面部署了工作,就按上面的部署去完成。这样的工作,没人会真把它当成自己的工作来做。这个世界上,没有人会高高兴兴地去做别人的工作。

  除非他认为这是他自己的工作,否则他既不会认真,也不会产生责任感。做真正属于自己的工作,这是人们积极主动工作的原动力。原动力有了,人自然就会努力,并产生以高标准去完成的决心。

  但是,如果不了解人或组织的本质,就会陷入管理的误区:为了更好地进行管理,该做什么工作全部由上面指示,甚至工作方法也要由上面决定。这种方式乍一看仿佛效率挺高,其实却无法激发员工的工作热情。

  因此,员工也不想去追求更高效的工作方法,结果效率反而会更低。没有责任感,也就不会去追求更高的目标。最终,也就不会有高效的产出。

  因此,多让本人去自由地思考,尽可能对他下放权力,结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做,也便于追究责任。因为他觉得这是自己的工作,对工作抱有强烈的责任感。

  所以,即使出现问题被追究责任,他也会带着一股绝不服输的劲头,想方设法去补救,并能够坚持不懈地努力,最终获得令上司刮目相看的成绩。

  如果领导想让成员真正抱有责任感的话,就应该以这样的方式把工作交托给他。在做到目标一致之后,容易出现的问题是:既不下放权力,也不追究责任;或者一味追究责任,却不下放权力。

  采用这种不彻底的方式,是不可能创建一支为实现目标而努力奋斗的团队,请大家一定记住这一点。

  一个好的公司,是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的公司。不好的公司,是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的公司。

  为了成为好的公司,管理者必须让团队成员自己思考工作。而且,工作中还要尽可能地听取他们的意见,这也非常重要。

  如果员工的想法从根本上就是错的,那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的;但是如果员工的想法并没有错,也是一种正确的思路。员工的方案也可行,管理者的方案也可行。在这种情况下,如果管理者的方案只是稍微好一点的话,那还是应该让员工按自己的方案去做。

  如果管理者总是抱着“这个事就得这么做”,或者“我的方案比你的好”这样的思想,一味地要求成员按照你的想法去做事的话,成员的工作热情就会降低。

  “工作成果=能力×干劲”:无论你的能力有多高,创意有多妙,如果执行的人没有干劲,也不会获得好的工作成绩。

  能够按照自己的思路进行自由发挥,能够自己处理工作中的所有环节,能够自己去企划,自己去完成。人只有在这种情况下,才能获得自我实现和自我成长。这样的工作方式是最让人感到开心的。

  最后也许会失败。但是,即便按照管理者的想法去做,也未必就会成功。所以,失败的概率其实并没有增加。

  而且,如果成员把工作当成自己的事来做,那么即使失败了,他们也能从失败中吸取教训,将失败转变为自己的宝贵财富。这样一来,成员就能在失败中获得成长。

  但是,如果成员把工作当作别人的事来做,那么失败时他就会把“我是按指示来做的”当成借口。这样的失败经历只会让成员逐渐消沉。

  谈到失败,不妨让员工早点面对失败。经历一些小挫折,这样能够从中学到很多东西,以免将来遭受致命的失败。这其实是一种为成员着想的人才培养方法。

  此外,领导者还应该鼓励成员:“失败了也没关系,有我呢,放心大胆地干吧”,并不断放手让成员去做。

  一旦把工作交托给了员工,就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说,要懂得忍耐。虽然过程中你可能有很多话想说,但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”,那么管理者就必须忍耐,必须放手让员工做到最后。

  当然,正如松下幸之助先生所说的一样:“放手,又不能完全放手。”也就是说,放手不等于放羊,不能放手了就不管了。而是要时刻关注着,必要时还要听取员工的汇报。如果发现员工的做法,偏离了我们的根本目标或标准,就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

  但是,如果员工的做法并没有偏离根本,就没有必要对他进行过细的干涉,这一点非常重要。如果没弄明白这个问题,那么在放手之后,就难免会对成员的工作指手画脚。一会儿让他这么干,一会儿又让他那么干,这种过度的指挥会使成员失去工作的意愿。干涉过多的话,越是优秀的成员越会离你而去。“放手”固然很重要,但是“放手的方式”也同样重要。

  在这里,我还要讲一下“放手时”的注意事项。在放手之前,管理者必须与员工进行反复沟通,让员工清楚自己希望TA达成什么目标、执行什么标准。

  管理者必须牢记这一点:如果,员工对管理者要求的目标和标准尚不清楚,就要不断沟通,直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。

  当然正如我们在前面已经讲到的,放手后也同样要对此进行确认。如果偏离了目标和标准,那么尽管员工本人很努力,但却很难获得管理者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。

  需要注意的是:有些成员貌似在听领导说话,但其实并没有听进去;貌似听懂了领导的要求,但其实并没有真正理解。

  作为管理者,对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂,就必须反复说明,直到他听懂并且理解了为止。在绝不能妥协的事情上,就不能有丝毫让步。

  如果想放手让部下去做,在这方面就不能含糊不清。你认为自己已经把工作交代清楚了,他已经明白了你想让他做什么;但他却未必真明白,所以最终的成果才会出现偏离。这样一来,双方的信赖关系也有可能因此而产生裂痕。

  最后,管理者在放手让员工去做之后,还必须对员工的工作进行评价,这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。自己交托的工作,员工完成得好还是不好?

  对此,管理者必须认真进行评判,并在日常交流时、或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员,这一点非常重要。

  在成员取得好的成绩时,不要忘记表扬他“做得很好!”如果发现成员做错了,就要告诉他这样做不对、或是做得不够。如果不这样,很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了,而是以为自己一直都做得很成功。

  如果放手让员工去做,却不认真给予评价的话;员工的工作水准就不可能有提高。当然,员工在取得成果时,如果能够得到表扬,他们的干劲就会更高,接下来肯定会更加努力。

  放手让员工去做,并认真给予评价,这是使人成长的一个很重要的因素。反之,最糟糕的情况是,作为管理者却不能清楚地给予评价。这种做法,不但不能使成员获得成长,还会让他们觉得领导根本不在乎自己。

  这样一来,员工就会开始敷衍了事地应付工作,并与管理者渐行渐远。单单放手不能算完,还要认真给予评价。做到这一步,“放手”的工作才算完成了。


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