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李宁减“压”
 

  高积的库存,压制了李宁有限公司(下称:李宁公司)的“动能”。而去年上任的新团队,开始陆续实行去库存计划,并酝酿打造新的业务模型来激活李宁的竞争力。

  2013年1月25日,李宁公司宣布,其董事会以公开发售可换股证券的方式,筹集约为18.5亿港元至18.7亿港元的资金,用于包括落实整体变革计划在内的公司发展,充实一般营运资金,及优化资本结构。

  此前的2012年12月17日,李宁公司则宣布欲以非现金的方式投入14亿到18亿元推行“渠道复兴计划”,这一计划将有效加快积压存货的清理,盘活下游的有效流通,提升渠道的盈利能力。

  自品牌重塑之后,李宁公司进入漫长的调整期。去年7月5日,李宁公司发布公告,宣布张志勇退任行政总裁一职,委任私募基金TPG(德州太平洋投资集团)合伙人金珍君为执行董事和执行副主席。在聘用新的行政总裁之前,公司业务将由创始人兼执行主席李宁和副主席金珍君带领。

  与此同时,李宁公司宣布了以改善公司核心优势和盈利能力为主要目标的“四个策略”,包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式。其中业务模式将由以往的经销商模式向以“零售为导向”的新业务模式转型。

  只是,此次转型并非易事。横向比较服装业内零售导向比较成功的几家公司,ZARA、H&M、优衣库和GAP等都有一个共同特点,即它们都是SPA自有商标服饰专卖店(Special Stores with Private Label Apparel)企业。这类企业的模式是从商品策划、设计、生产直到零售均由总公司负责的一体化方式。

  这类企业都有一个共同之处:在消费者看不到的后台,它们都在通过对供应链的有效控制来打造更为经济且有效率的运营模式,而扁平化的结构让它们更了解消费者需求,响应更快。

  以优衣库为例,一件199元的睡衣可能在几周内降价到149元,之后是99元,而在不经意时,它的价格又便会回到149元甚至是199元。这在优衣库里是有一个“财务优先”原则,如果一个产品,它的销量在一段时间内表现不好,那么优衣库就会调整这件产品的售价,如果还是无人问津,那么价格再次下调,直到销售达到某个指标后,价格开始回升。

  与优衣库相似,GAP、ZARA、H&M的库存都可以做到在当季处理完毕。这一切,都需要企业内部信息的极度畅通,对消费者的购买有迅速的反应能力。而这背后是不同商业模式的支撑,然而在中国,粗放的经销商模式基本没有办法对消费终端的数据实现快速的反应能力。

  曾经带领达芙妮变革的金珍君在入主李宁后提出的四个策略,其中一就是“业务模式改革”,他希望借此能够实现李宁从经销商模式向以零售和消费者为导向的转型。只是,商业模式的转变并非一朝一夕,专业人才的缺乏便有可能成为这个行业内最大的短板。

  金珍君认为,过去二十年间几乎是中国消费品公司的黄金时代,然而现在“好日子已经过去了”;而中国本土消费品公司几乎没有经历过大的经济萧条期,缺乏具备公司转型的管理、经营经验的人才。上任半年间,被戏称为“转型CEO”的金珍君,通过TPG和他个人积累的人脉网络,为李宁公司引进数位管理层,包括新的首席市场官、首席供应链官以及首席销售官等。而在面对“李宁CEO职位何时补上”的提问,金珍君的回应是“还需等待”。而按照李宁以及金珍君的要求,他们对此人的要求是,首先要对体育行业深入了解,其次,经历过企业大的变革。而等待这样一个良才到来之前,要以更快的速度去压减负,是李宁公司更为迫切的要求。


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