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把供应链管理上升到公司战略层面的价值与意义
 

  2、天气特征:上海本周一/二是4/13度-6/14度,后面几天气温的变化不大,这个春天天太冷。本周上海天气不错,以晴到多云为主。

  我们在历史文章中提到,要根据店铺本身的条件对店铺进行定位(分为A、B、C)。

  优衣库上海港汇广场店,A类店定位。这家店早在元旦后,就上了部分春装(外套、毛衣类),目测到的陈列比例不到10%,主要在正门口展示。上周一2月6号,优衣库开始对卖场进行全面调整,将成人装全部调整为春装新品,仅保留童装羽绒服一个品类。上周7天上海的温度是16年入冬以来最冷的7天(日平均温度低于5度,在上海是属于非常非常寒冷的)。

  ① 优衣库的生意是最好的,虽然它们卖的都是春装。这个结论没有数据,只有我们小编一周7天、一天三次到现场看到的(为本稿调研用)。其他品牌上周仅有极少数的春装上新量超过50%,国内品牌(尤其是男装)有的几乎还没有上。

  ② 优衣库保留了童装的羽绒服品类。原因不仅是要把这些羽绒服出清;从消费习性的角度,它们是站在年轻父母的角度考虑在春天要做好小朋友们的春捂(消费心理的把握)。

  2017秋冬订货会有两个方面的工作准备,既要准备产品的样衣;更要对16秋冬的数据做完整的汇总、分析。

  我们在对照中、西方服装品牌的仓库能力后发现,差异太大了。仓库能力含两个核心要素,一是存储(存货);一是分发(配送)。每个品牌都会有仓库,随着市场规模不断扩大,所需的仓库面积会越来越大,仓库变大后会成为包袱还是竞争力?对这个问题的深层次思考中国的服装行业或许还没有开始(或刚刚开始)。相信看完下面的结论后,定会大失所望的。

  建仓库的目的,当然就是用来存储货品。将时间往前推10年左右,所有的鞋服类上市公司在IPO时公布所募集资金的投向里会把扩建仓库作为一个重要的选项。买地建仓库不仅是业务的需要、也是公司的(固定)资产投资,中小规模的品牌基本也是这个套路。仓库越建越大,可是竞争力并没有同步增长!因只考虑了面积增长——解决了存货的问题,对系统运营的思考远远不够。极少部分公司会考虑分发(配送)的要素,因没有系统性思维,只能把配送做成了仓库的“辅助”功能。

  国外那些过千亿的品牌,按理所需要的仓库应该更大,可是现实却并非如此。它们反而是规模越大仓库越“小”(指仓库面积与市场规模之间的比例关系)。因为它们在仓库建设的指导思想是分发(配送)优先;仓储为后,和国内服装同行的做法则完全相反。

  如果分发(配送)优先,仓库在建设时要考虑IT系统及大数据运算能力的匹配,面积这一刚性指标就由重变“轻”了。据不完全了解,像UNIQLO、H&M、zara三家品牌的市场规模几乎是国内同行的15-20倍,它们三家任何一家的仓库总面积都不及国内最大几家中一家拥有巨量仓库的三分之一。

  注:5年前,H&M在国内的配送中心就是在西上海的国际物流中心城内租赁了约6000平米的仓库。一间3000平米的配送仓24小时运转;一间3000平米的储存仓8小时运作。2012年前后,H&M在中国市场的零售约在20-30亿左右(零售数据不完全了解,待进一步确认后再行更正)。

  IT系统并不是简单的ERP,ERP是大信息资源的整合,本质还是大数据“仓库”。软件作为一个工具,对任何一家品牌公司而言都是“半成品”,因 ERP本身不具备数据分析与数据决策的“能力”,还要匹配很多“算法”,才能发挥真正的经营作用。

  运营能力才是物流能力的真正核心,运营能力是大数据运算的能力和决策落地管理能力的综合集成。再好的硬件仓库和软件IT能力,都需要会用——大数据运算及管理才能发挥出应有的价值。

  大数据运算本身也是一个系统,有两个维度。一个维度是指基于财务报表的预算体系,要把这套大数据系统给管理好(对预算的认知见“干货”历史文章,本文不在细述);另一个维度是产品的进、销、存数据管理体系,“进”是庞大的数据管理体系,按当下时髦的说法就是要做好商品企划;“销”是动态的数据管理体系,需要的是系统的对数据逻辑的分析、总结与决策能力;“存”可不是库存的含义,过去所理解的“存”是指仓库的库存,这里的“存”是指对渠道系统的存货管理。只有把这两个维度能做好并落地,谈服装行业的大数据管理才有意义,否则就是忽悠。

  关于“进”的能力,落地就在商品企划阶段(系统的商品企划内容,即将发布,敬请期待)。

  关于“销”的能力,就是要有一套真正行之有效的“算法”。服装品牌一旦规模化,需要快速的商品数据化的决策能力。

  关于“存”的能力其实是一种思维的转化能力,在中国真正实施SPA模式的服装品牌非常少,大部分在渠道上采用的“轻”模式即加盟代理,导致品牌公司认为只要是将货品订出去(或者发出去)销售已经完成,其实这些订出去(或者发出去)的产品都存在系统库存里。表象的风险挤压到市场端,而真正的风险仍留在品牌公司体系内部。必须要“转变”品牌公司在“存”货管理上的思维才能做好“存”货的管理能力,存货管理能力就是销货能力。

  从供应链管理运营能力到物流能力都是属于供应链战略的能力,只有把供应链管理上升到公司战略的高度,才能把供应链管理做成企业的核心竞争力。


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