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优衣库 vs ZARA俺们不一样 货币战争下载_叔叔教你
 

  两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式,成为了行业的弄潮鹅。而有趣的是,揭开表象,优衣库和ZARA使用SPA的内核完全不同。

  优衣库是日本最大的成衣连锁店,ZARA所属的Inditex集团是世界最大的成衣企业。

  这两大畅销品牌有很多相同点,比如:多子品牌、巨头、低价策略等。更为著名的相同点是“自产自销”,两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式,成为了行业的弄潮鹅。

  SPA的销售模式,是由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来,这一模式从上世纪六七十年代始就成为GAP公司业务发展的根本体制,并于1986年在公司的年度报告中正式定义SPA模式。

  到了上世纪80年代末90年代初,凭借着这种新业务模式,GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张,这种 GAP式的SPA在世界范围内也开始得到广泛认可。

  优衣库是从零售门店起步做SPA,也就是从前往后做。柳井正从事多年定制化男装后,受到欧美自选购物方式启发:“能不能开一个唱片店一样的服装店,采用欧美的顾客自选方式,让顾客随心所欲的挑选、购买服装”。

  优衣库在1984年开设了第一家门店,进入21世界后,开始自己进行商品设计和商品管理,完成了从零售门店到SPA的切换。

  ZARA是从制造业起步做SPA,也就是从后往前做。ZARA的前身是GOA,一家成衣生产商。当时公司的业务涉及到买布料、缝制、批发商品,但是没有涉及零售业。

  公司生产的衣服会销售给零售业,零售业再销售给顾客。然而在和零售业采购员的接触过程中,GOA发现采购员并不了解消费者,总是提一些不着边际的需求。于是决定,自产自销。

  Young and simple,利润不是关键。SPA对于服装行业最大价值是“柔性”,让公司有了更多的预算,形成良性循环。

  季节性商品是指在生产、收购和销售上有显著季节性特点的商品,如:农副产品、夏凉商品、冬令商品等。

  服装是季节性产品,春夏秋冬,一个季节是3个月,这是时装的有效期。消费者一般会购买马上穿或者一个月可以穿的服装,所以服装原价销售的周期一般设定为两个月。两个月后就会降价,所以服装也叫做“生鲜商品”。

  优衣库和ZARA都是走相对低价的策略,去除成本后,剩下毛利润率是低于行业平均水平的。

  优衣库最早注意到多数顾客无需犹豫,就可以购买到1900日元商品这个现象,于是就把1900日元定位自己的价格点。而ZARA的定价策略,也是偏向价格为传统服装的5折左右。

  服装作为一种季节性商品,它的定价具有不同于一般商品的特征——季节性商品不能完全依照边际成本定价,或者平均成本定价进行统一定价。

  其原因在于季节性商品的需求具有规律性的巨大波动,但是季节性商品又具有不可储存性,不能依据存货进行供求调节,而只能即产即销。因此,如果按照边际成本或者平均成本统一定价,那么可能在高峰时期,商品可能是供不应求。反之,在低谷时期可能是供过于求。

  因为服装的需求具有波动性,经常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题,服装的价格也具有波动性。服装行业为了保鲜,每季都会将当季的商品进行清仓,把当季的库存变成现金,然后投入到下一季新品的采购中。

  服装的降价会将整体毛利润率缩水。通过对比可以看到,优衣库和ZARA都是通过的控制商品的降价率,从而减少了毛利润的缩水。

  实现供应链端的“柔性”,有效的对抗了畅销品缺货和滞销品积压等问题,从而消化来自需求端的波动。波动越小,降价率越小。

  小结:服装是一种“生鲜”商品,SPA是可以帮助解决价值链的问题,对抗季节性。

  从优衣库和ZARA的解决方案来看,不行。两家公司并没有找到两者兼顾的方式,而是分别采取了“保大或者保小”的方案。

  为了解释这个问题,我们需要对比下ZARA和优衣库的经营理念和用户购买场景。

  服装原本是没有个性的,只有通过某个人巧妙的穿着,才会展示独特的个性魅力。

  为顾客进行风格提案,顾客在享受风格提案的过程中发现了自己中意的商品并决定购买。

  优衣库基础服饰的款式少,每年的款式也相对固定。造成用户群固定,每年的需求量也相对固定。

  在如此“固定”的优衣库内,有着非常多带着具象和清晰购买目的的用户。比如购买“一件普通摇粒绒”“一条直筒牛仔裤”“一件纯白T恤”。

  举个栗子:去麦当劳,有的人是模糊的需求,比如“我饿了”,有的人是具象的需求“我要吃双层吉士汉堡”。

  而对于这部分用户最差的体验,就是这个非常具象化的需求落空。优衣库每一个品类下用户可选的款式不多,一旦用户的需求落空,极有可能找不到其他的替代品完成购买。

  用户会带着非常模糊的目的来到ZARA,比如购买“下装”。而ZARA的核心价值是,针对模糊的需求提供N种不同的时尚提案。而对于用户最差的体验,就是所有的提案用户都不满意,用户都觉得丑。

  为了保障畅销品不缺货 ,优衣库的模式是“采购10→卖出8”,确保基础款货品的备货充足、码数充足。对于滞销品,再通过限期降价减少库存。

  优衣库利用SPA,控制款式设计、控制款式数量、控制店铺销售环节,通过控制卖什么怎么卖,从而获得了的“销售量预测能力”。

  所以,在这种模式下,优衣库无需像ZARA一样拥有生产环节。他不需要非常迅速的制造能力。通过单一基础款的大额采购,就可以完成对于生产环节的控制。

  为了保障滞销品不积压,ZARA的模式是“生产8→卖出10”,确保滞销货品不积压。

  ZARA从生产到销售全部自己掌握。具体来说,Zara每件新时装从设计师提出创意、设计,到打版、制作成衣、店铺上架,最快2周即可完成,而每次追加只需要3周的时间。所以ZARA在SPA的支持下,只生产3周的商品,通过门店反馈不断更改设计,追加销量,保障了滞销品不积压。

  如果不把商品摆放在货架上,就不能明确顾客想要什么样的商品,明确顾客想要的商品之后,再根据顾客的需要追加生产也为时不晚。

  小结:优衣库的SPA解决方案是保障畅销品,需要SPA赋予的核心能力是“销售量预测能力”; ZARA的解决方案是保障滞销品,需要SPA赋予的核心能力是“最小的周转速度”。

  姜太公公,微信号公众号:grandpa_jiang,人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓,终身学习者。致力于研究产品方法论,解决小白PM的疑难杂症。

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